在深化国企改革的浪潮中，如何破除“铁饭碗”“铁交椅”“大锅饭”的沉疴？在国企改革深化提升行动的关键之年，中煤张煤机公司以壮士断腕的勇气推进三项制度改革，通过“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制创新，让百年老企焕发新生。全员劳动生产率提升17.73%、中层干部平均年龄下降7岁、80后干部占比超六成……一组组数据背后，是一场刀刃向内的自我革命。

“活水”引动能：能上能下焕新颜

“改革就是要敢于向顽瘴痼疾开刀。”在改革深化提升行动专题推进会上，张煤机公司党委书记、董事、总经理张洪军的话掷地有声。作为有着一百余年历史的老牌国企，张煤机公司曾困于机构臃肿、活力不足等典型“国企病”。公司领导班子将三项制度改革作为“一号工程”。成立由“一把手”挂帅的专项工作组，制定改革方案体系。在深入调研基础上，梳理出“干部能上不能下”“员工能进不能出”“薪酬能增不能减”等痛点问题，并逐一制定破解之策。“真没想到，这次竞聘让我从技术岗走上了管理岗。” 38岁的技术骨干张冰洋，在全员竞聘中脱颖而出，成为公司较年轻的中层管理人员。与他形成鲜明对比的是，4名考核排名靠后的干部被调整退出领导岗位。公司深入推行管理人员竞聘上岗。将党管干部和市场化选聘相结合，制定《中层行政领导人员竞聘工作方案》，按照干部年轻化、知识化、专业化原则，全体起立、所有中层行政岗位实行公开竞聘，通过竞争择优方式，配齐配强中层行政管理人员。

“激流”显价值：能增能减释红利

踏入张煤机公司中部槽智能焊接工作站的智能制造车间，眼前景象令人印象深刻：自动化机械臂精准挥舞，高效运转，而传统密集的人工操作场景已大幅减少。这正是“机器换人”带来的直观变化——人员更精干，效率却跃升。公司深谙薪酬分配的指挥棒效应，旗帜鲜明地确立了“价值创造为导向”的改革核心，全力打造一套科学、灵活、富有激励性的薪酬体系。聚焦于精准激励与效能提升，多元化激励体系应运而生，既着眼长远，岗位分红激励2025年兑现740万元，将核心人才与企业未来发展深度绑定；也立足当下，设置专项激励覆盖各业务领域，及时兑现价值贡献。薪酬分配上，“三个倾斜”原则清晰有力：向承担重任的核心岗位倾斜、向奋战前沿的一线员工倾斜、向创造长期价值的奋斗者倾斜，确保精准度量并充分体现“价值”的份量。公司构建清晰组织架构，大幅压减管理层级。总部部门从改革前的24个一路精简至当前的10个，总部人员编制也成功核减至120人。通过全员竞聘，累计核减冗员及不符合改革要求的岗位258个，裁撤冗余管理岗位编制292个。这一系列“瘦身健体”的举措，配合生产流程优化和员工技能提升，显著释放了组织活力。

“疏渠”聚英才：能进能出筑高地

公司果断实施“双轮驱动”的招才引智新策。在外引这驾马车上，张煤机公司目光长远，将触角伸向了高校和科研院所。与中南大学、长沙理工大学携手共建的产学研基地，成为了孕育创新的沃土。引进国务院特贴专家、国家自然科学基金项目负责人、百千万人才工程等20余名高层次科技人才。2025年，公司更是敞开大门，面向社会公开招聘8个关键岗位的13名高层次人才，广纳贤才的诚意与决心可见一斑。在内育这一端，公司则深耕沃土，着力构建内生型人才培养体系。“导师制+项目制”的创新模式成为孵化技术骨干的摇篮，经验丰富的导师倾囊相授，实战化的项目淬炼过硬本领，一批批技术创新的带头人崭露头角，从致力于采煤工作面高端成套输送设备、地面输送设备新技术攻关的研试团队，到专注于机械性能、传动试验、材料分析的专业检测团队，内部人才的活力被充分激发。人才既要“引得来”、“育得出”，更要“用得好”、“流得动”。公司打出了一套“组合拳”，核心在于：让考核结果说话。考核成绩与职工的聘任、续聘、解聘刚性挂钩，毫不含糊，在考核中被评为“有待改进（C级）”和“不合格（D级）”的人员必须占有一定比例。这把标尺，清晰地划出了“能者”与“庸者”的界限，“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的导向在公司上下深入人心。

砸“铁饭碗”不是目的，造“金饭碗”才是初心。中煤张煤机公司的改革实践深刻印证，破除传统机制的积弊，绝非简单的“破”，其核心在于通过建立科学、灵活、高效的“三能机制”，重塑企业内生动力系统。这场深刻的自我革命，成功将岗位转变为激发潜能的“赛场”，让薪酬精准度量并充分体现“价值”，用市场化、契约化的机制唤醒并激活了人才的创造活力，使百年老店真正注入了充满生机的“青春基因”。